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Cloud e CIO: come individuare il partner ideale Stampa E-mail
Scritto da Giuseppe Saccardi   
Mercoledì 14 Gennaio 2015 11:31

 

Esclusivo e gratuito per i lettori di REPORTEC  l'e-Book realizzato da Giuseppe Saccardi con il contributo di Fujitsu che spiega come affrontare l'evoluzione dell'IT verso il Cloud ibrido e quali sono gli Economics da considerare
L'e-Book esamina le principali tematiche connesse allo sviluppo di una strategia aziendale volta  fruire dei benefici  del Cloud in termine di flessibilità,  passaggio dal Capex all'Opex, rapidità nell'adeguare le risorse IT. Realizzato con il fattivo contributo di Fujitsu, prende in esame anche le caratteristiche del partner o dei partner tecnologici  che possono supportare  nel non sempre facile passaggio dalla seconda alla terza piattaforma.

 

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I CONTENUTI DELL'e-BOOK

- Un giorno nella vita di un CIO 
- Evolvere dal Capex all’Opex 
- Con il cloud dal materiale all'immateriale
- Verso un cloud ibrido
- Uno sguardo agli Economics
- Backup e disaster recovery di alto livello
- Costi aziendali sotto controllo
- Partire dalla "Infrastructure as a Service"
- I servizi applicativi "Software-as-a-Service"
- Private Cloud , provisioning e orchestrazione
- Qualche giorno dopo


CAPITOLO 1 : Un giorno nella vita di un CIO

Mentre il CIO se ne usciva preoccupato dalla riunione settimanale con il board aziendale, si chiedeva come avrebbe fatto a soddisfare le richieste che gli erano state fatte.
Si fa presto a chiedere, meditava preoccupato mentre se ne tornava al suo ufficio nel Data Center, che alcuni dei manager delle altre divisioni (e anche il presidente onorario che era entrato come venditore in azienda quando ancora si perforavano le schede) si ostinavano a chiamare centro di elaborazione dati. Era un termine desueto da almeno un decennio nonostante tutte le volte che aveva cercato di spiegare la differenza e la complessità tra un centro di elaborazione degli anni ottanta ed un moderno data center, virtuale e dinamico.
Quello che gli era stato richiesto dai colleghi delle altre divisioni, che si chiedevano dove stesse la difficoltà nel farlo, era che l'IT fosse più reattivo, in grado di adattarsi al business, rispondere in tempo reale alle esigenze del cliente e al paradigma del BYOD, costare meno e offrire di più, permettere di utilizzare gli addetti del reparto IT per attività volte allo sviluppo di nuove funzionalità così comuni nel mercato e non al mantenimento di un ambiente esistente e percepito come inadeguato.
In breve, quello che ne era emerso era che il direttore commerciale e marketing volevano essere sempre, a prescindere da quale dispositivo usassero, in contatto con i clienti, l'AD voleva disporre di una dash board con cui verificare immediatamente le analisi dei dati di mercato, di vendita e dei social media, il direttore dello stabilimento voleva capacità computazionali per fare complessi calcoli matematici e poter progettare in 3D le componenti delle nuove macchine, cosa che di per sé avrebbe implicato il raddoppio della capacità elaborativa dei server esistenti nel Data Center.
E, dulcis in fundo, si era sentito dire che con sommo dispiacere tutto questo avrebbe dovuto ottenerlo con un budget ulteriormente ridotto perchè una fetta consistente era stata dirottata verso attività di marketing e per saziare gli azionisti.
Forse, si disse mentre richiudeva la porta dell'ufficio alle sue spalle e selezionava "assente" sulla applicazione di collaboration, era venuto il momento di mettere in atto quello che da tempo aveva in mente di proporre, l'evoluzione verso il Cloud per abbattere drasticamente il Capex e liberare le risorse necessarie a realizzare nuovi progetti.
Ma il problema era come, e con chi.
Affrontare un percorso così complesso richiedeva oltre a risorse economiche anche conoscenze ed esperienza che ne lui né il suo team ancora possedevano. Era necessario selezionare un partner qualificato e per farlo occorreva un approccio scientifico.
Si mise al lavoro facendo in primis una rianalisi degli studi e dei report che aveva scorso velocemente negli ultimi mesi inerenti il cloud, nonché degli annunci delle diverse società che proponevano soluzioni miracolose, a loro detta, per i bilanci aziendali e della divisione IT.
Iniziò, soprattutto, richiamando alla memoria quello che conosceva del cloud, con un approccio critico che l'esperienza degli anni precedenti gli aveva sviluppato e in base alla quale giudicava subito sospette soluzioni miracolose, quasi regalate a sentire i propositori.

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